Como elaborar um Business Case: problema, alternativas e decisão

Um roteiro didático para organizar diagnóstico, evidências, alternativas, custos, riscos e acompanhamento de uma proposta.

Uma proposta precisa explicar por que merece ser escolhida

Um Business Case não deve começar pela certeza de que uma ferramenta é a solução. Comece pela decisão que precisa ser tomada e pela evidência de que existe um problema. Se o texto parte de “precisamos implantar o sistema X”, pode acabar selecionando apenas argumentos favoráveis a uma escolha antecipada.

Este é um roteiro didático da Apoio Academic. Sua organização em passos não é uma lista de seções obrigatórias do MBA. Antes de adaptar o conteúdo ao trabalho, confira o formato da sua turma.

Como referência complementar, o Green Book britânico trata da avaliação de alternativas, custos, benefícios e riscos. Aproveitamos a disciplina de explicitar opções e premissas, sem importar normas governamentais, taxas ou critérios britânicos para um TCC brasileiro.

1. Defina o problema e a decisão

Descreva o contexto, os envolvidos e a diferença entre a situação observada e a desejada. Um problema bem formulado contém limites: processo, unidade, período e indicador. Evite atribuir uma causa antes de investigá-la.

Caso fictício usado neste artigo: uma distribuidora processa 1.000 pedidos por mês. Em um cenário ilustrativo, 120 exigem correção cadastral. Cada correção demanda, em média, 20 minutos adicionais. A decisão é escolher uma forma de reduzir esse retrabalho. Todos os números desta página são didáticos; não descrevem uma empresa atendida nem uma pesquisa realizada.

O problema não é “falta de inteligência artificial”. É o retrabalho observado. As causas podem envolver campos confusos, regras divergentes, treinamento, integração ou dados incompletos. A investigação deve preceder a escolha da tecnologia.

2. Construa um diagnóstico rastreável

Registre os dados que sustentam o problema: volume, frequência, duração, perdas, reclamações ou outra medida pertinente. Explique o período, a forma de cálculo e a cobertura. Quando usar entrevistas, mostre quais procedimentos foram investigados e como as informações foram analisadas.

No caso fictício, a taxa de retrabalho é 120/1.000 = 12%. O esforço adicional estimado é 120 × 20 = 2.400 minutos, ou 40 horas por mês. Esses cálculos ajudam a dimensionar o problema, mas dependem de a média de 20 minutos ser adequadamente medida. Registros incompletos ou tempos aproximados devem ser tratados como limitações.

A metodologia do estudo de caso pede delimitação do contexto e descrição da coleta, processamento e interpretação dos dados. Uma sequência de depoimentos favoráveis não basta como diagnóstico.

3. Compare alternativas, inclusive manter a situação atual

Uma comparação se torna mais útil quando as alternativas são avaliadas pelos mesmos critérios. Considere viabilidade, prazo, custos, riscos, capacidade operacional e resultado esperado. A alternativa de manter o processo atual ajuda a explicitar o custo de não agir; não deve ser descrita de forma artificialmente desfavorável.

Os critérios e pesos de uma eventual matriz de decisão devem ser explicitados e justificados. Não ajuste o peso depois de ver os resultados apenas para que a alternativa preferida ganhe.

4. Separe fatos, premissas e metas

Fato observado é o registro verificado. Premissa é uma condição adotada para projetar um resultado. Meta é o desempenho desejado. Um mesmo percentual pode aparecer nas três categorias, mas com significados diferentes.

Suponha, no exemplo, que a proposta trabalhe com retrabalho projetado de 7%. Em 1.000 pedidos, seriam 70 correções e uma redução projetada de 50. A 20 minutos cada, o tempo potencialmente liberado seria 1.000 minutos, aproximadamente 16,7 horas por mês. Ainda não é uma economia financeira realizada.

Para atribuir valor monetário, seria necessário explicar se haverá redução efetiva de gasto, evitação de horas extras, aumento de capacidade ou apenas realocação de pessoas. Multiplicar horas pelo salário e chamar o resultado de caixa economizado pode distorcer a decisão.

5. Teste a sensibilidade da recomendação

Resultados dependem de premissas. Examine o que acontece quando a adesão é menor, a integração atrasa ou o custo de suporte aumenta. Não é necessário inventar probabilidades: cenários transparentes já mostram quais condições merecem atenção.

Fonte: cálculo didático original, mantendo 20 minutos por correção e comparando com os 120 casos iniciais. Não são cenários estimados a partir de dados reais. Em um trabalho, cada premissa precisaria ser fundamentada, e os resultados não deveriam ser apresentados com uma precisão incompatível com sua origem.

6. Descreva a implementação de modo verificável

Uma recomendação deve informar quem precisa agir, qual recurso será utilizado, que atividade vem antes de outra, quais riscos exigem resposta e como ocorrerá o aceite. “Treinar a equipe” é menos operacional do que definir conteúdo, público, responsável, prazo e forma de verificar se o novo procedimento foi compreendido.

No caso fictício, um piloto poderia abranger um tipo de pedido, antes da expansão. O plano deveria indicar a duração, a comparabilidade do período, o registro de exceções e o critério para prosseguir. A realização de um piloto aqui é uma possibilidade didática, não uma obrigação institucional que estamos presumindo.

7. Escolha indicadores e registre os limites

O indicador precisa ter nome, fórmula, unidade, fonte, periodicidade e responsável pela verificação. Um percentual sem denominador pode mudar porque o volume caiu, não porque o processo melhorou. Uma economia sem custo de implantação ou manutenção pode parecer maior do que é.

Para o exemplo, acompanhe a proporção de pedidos corrigidos, o tempo adicional e o volume processado. Observe também efeitos indesejados: uma validação muito restritiva pode reduzir erros e aumentar bloqueios indevidos. A interpretação precisa considerar esse conjunto.

8. Escreva a recomendação sem esconder incerteza

Uma boa conclusão explica a alternativa recomendada, os motivos, as condições para sua viabilidade e as informações que ainda precisam ser verificadas. Se não houve implementação, a conclusão deve se limitar à avaliação realizada.

Formulação didática: “A padronização apresenta menor complexidade inicial no cenário analisado. A recomendação depende da confirmação da origem dos erros e da adesão dos usuários. O efeito projetado deverá ser acompanhado em um piloto, sem atribuir a ele uma redução já comprovada.”

Checklist do Business Case didático

O problema está delimitado? Há dados para dimensioná-lo? As alternativas foram comparadas com critérios comuns? Custos recorrentes e riscos foram considerados? Premissas, metas e observações estão identificadas? A recomendação pode ser acompanhada? O texto distingue proposta, piloto e resultado efetivo?

Registre essas respostas em uma tabela simples, uma linha por alternativa. Ao final, adapte a organização ao template do seu curso; o roteiro não substitui esse documento nem o acompanhamento do orientador.